Führungskultur für eine neue Zeit

Wer Zäune um Menschen baut, bekommt Schafe

Warum sind manche Unternehmen und Menschen viel erfolgreicher als andere? Wie schaffen es solche Unternehmen, selbst in scheinbar schwierigen Situationen und rückläufigen Märkten so erfolgreich zu sein? Was machen sie anders? Diese Fragen beantwortete Anja Förster, Business-Querdenkerin der ersten Stunde in einem packenden Impulsvortrag im Rahmen des 25. Praxisseminars. Die rund dreißig Teilnehmer erhielten Anregungen, wie sie die Bereitschaft zu Veränderung und neuem Denken wecken und mutige Ideen entwickeln, um zukünftig erfolgreich zu bleiben.

Lesen Sie unten weiter oder laden Sie sich hier den Presseartikel kostenlos herunter (PDF 611KB).

Evolutionsgeschichte der Führung: Was Mitarbeiter wirklich motiviert

„Wir werfen heute einen Blick darauf, was sich da draußen verändert“, empfing Anja Förster die Teilnehmer des Praxisseminars in Bruchsal. Die Unternehmensberaterin spannte einen Bogen von den Ursprüngen des Industriezeitalters à la Henry Ford bis hin zur heutigen Wissensgesellschaft mit der Frage: Was muss ein Mitarbeiter können, um wirklich erfolgreich zu sein für sein Unternehmen? Früher waren es vor allem Gehorsam und Sorgfalt, die von Arbeitern gefragt waren. Mitarbeiter mussten die anfallenden Arbeiten zuverlässig und sorgfältig durchführen. Zuviel Hirn – frei nach Henry Ford – war dabei eher hinderlich. Als anspruchsvollere Tätigkeiten statt reine Fließbandarbeit gefragt waren, kam später spezielles Fachwissen hinzu, eine gewisse Intelligenz zur Durchführung von nicht rein automatisierten Aufgaben.

War man damit früher ein gemachter Mann, so reichen diese Eigenschaften heute bei weitem nicht mehr. „Dies ist nur die Eintrittskarte um überhaupt mitspielen zu dürfen“, unterstreicht Förster. Gehorsam, Sorgfalt und Fachwissen haben gemeinsam, dass sie per Stellenausschreibung definiert werden können, sie sind trainierbar und damit austauschbar. Will man heute wirklich erfolgreich sein, sind weitere Eigenschaften unabdingbar. Das ist zum einen die Eigeninitiative, die einen antreibt, Dinge anzustoßen und auszuprobieren, ohne explizit dazu aufgefordert werden zu müssen. Wenn dann noch Kreativität und Leidenschaft hinzukommen, ist der Weg in eine erfolgreiche Zukunft geebnet.

Diese drei Eigenschaften - Initiative, Kreativität, Leidenschaft – sind nicht per se einforderbar. Diese Eigenschaften sind ein Geschenk: Die Mitarbeiter entscheiden selbst, ob sie sie zur Arbeit mitbringen oder aber zu Hause lassen und erst nach 17h mit Leib und Seele aktiv werden. In unserer modernen Welt, in der sich viele Arbeitsplätze inzwischen  mechanisieren lassen, sind dies die Eigenschaften, die sich nicht digitalisieren lassen und zutiefst menschlich sind.

Führung 4.0: Vom Dompteur zum Gärtner

„Wenn Sie Ihre Mitarbeiter vor dem geistigen Auge vorbeiziehen lassen, wieviel Prozent ihrer Leistungsfähigkeit rufen sie durchschnittlich ab?“ animierte Anja Förster die Teilnehmer zur Reflektion. Da die Business-Querdenkerin diese Frage gerne und häufig bei Unternehmen stellt, weiß sie aus Erfahrung: Deutsche Mitarbeiter erreichen im Schnitt den Wert von 55 Prozent. Das ist Arbeiten mit angezogener Handbremse, da geht mehr – nur wie?

Mitarbeiter wachsen lassen

In vielen Unternehmen wird heute immer noch nach althergebrachten Vorstellungen geführt. Belohnung von gutem, gewünschten Verhalten und Bestrafung von unerwünschtem Verhalten. Diese Zucker-brot-und-Peitsche-Führung in dompteurhafter Manier stößt schnell an Grenzen und behindert sogar echte Erfolge. Was man gefühlt schon lange weiß, wurde nun durch eine Studie des MIT (Massachusetts Institute of Technology) bewiesen. Die Wissenschaftler Ariely, Gneezy, Lowenstein und Mazar fanden in einer groß angelegten Untersuchung heraus, dass Belohnung in Form von höherer Bezahlung nicht zwingend zu höherer Leistung führt – im Gegenteil. „Geld motiviert uns, aber auf eine merkwürdige Art und Weise“, so Förster. Die Forscher fanden heraus, dass Geldprämien dann zu höherer Leistung führen, wenn es sich um motorische Fertigkeiten handelt. Geht es aber um kognitive Fertigkeiten, das eigenverantwortliche Erarbeiten von kreativen Lösungen, dann erzielt man mit Geldprämien eine schlechtere Performance.

Nun ist es also amtlich: Will man die erfolgsbringenden Eigenschaften bei Mitarbeitern hervorlocken, nützt die sprichwörtliche Mohrrübe nichts. Eine gute Führungskraft muss lernen, vom Dompteur zum Gärtner zu werden. Sie sollte bei ihren Mitarbeitern den Nährboden legen für das Wachstum der ausschlaggebenden Faktoren  Initiative, Kreativität und Leidenschaft.

Matchwinner: Faktoren für Höchstleistung

Um diese Schlüsselfaktoren für Erfolg   hervorzurufen, muss die intrinsische Motivation zum Leben erweckt werden. Dies erreicht man mit drei Voraussetzungen, die im Arbeitsumfeld gegeben sein müssen.

Selbstbestimmung
Je größer der Selbstbestimmungsfaktor ist, desto höher die Motivation: Darf ich mir aussuchen, mit wem ich arbeite? Kann ich selbst entscheiden, wann und wo ich arbeite? Und kann ich selbst bestimmen, welche Aufgabe ich wie erledige? Das Schöne daran: Es führt automatisch zu einer gehörigen Portion Selbstverantwortungsbereitschaft bei Mitarbeitern.

Können
Entscheidend ist auch, inwieweit man seine Aufgabe beherrscht und die Möglichkeit hat, sich immer weiter darin zu perfektionieren. Dafür ist ein Umfeld mit einem permanenten Geben und Nehmen, also ein gegenseitiger respektvoller Austausch ausschlaggebend, mit dem Ziel, sich stetig zu verbessern. Allen Vorzeigeunternehmen ist eine ausgeprägte Feedback-Kultur gemeinsam. Genau genommen leben sie eine Kultur des FeedForward (s. Marshall Goldsmith) und fragen nicht nach der Vergangenheit, sondern danach, was sie zukünftig besser machen können.

Sinn
Sinn entsteht dann, wenn man etwas, das man wirklich gut kann (Talent) auch richtig gerne tut (Leidenschaft) und dann noch das richtige Umfeld vorhanden ist, das dies erkennt und fördert (Resonanz). Es nütze nichts, so Förster, wenn man jemanden, der gut verkaufen kann, in den Außendienst steckt, wenn er lieber strategisch arbeitet.

Vom Experimentieren und der Lust am Scheitern

Champions lassen ihren Mitarbeitern Raum für eigene Entscheidungen. Mitarbeiter dieser Organisationen tragen große Eigenverantwortung und sie trauen sich, neue Wege zu gehen, die in ihrer Branche ganz und gar nicht üblich sind. Diese Organisationen experimentieren. Sie probieren aus und wagen Neues – vieles und schnell. Wie sind nun Organisationen beschaffen, die Freiraum und Selbstbestimmung leben?

Zäune einbrechen

Champions lassen ihren Mitarbeitern Raum für eigene Entscheidungen. Mitarbeiter dieser Organisationen tragen große Eigenverantwortung und sie trauen sich, neue Wege zu gehen, die in ihrer Branche ganz und gar nicht üblich sind. Diese Organisationen experimentieren. Sie probieren aus und wagen Neues – vieles und schnell.

Die Google Inc. gewährt ihren Mitarbeitern zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte, die sie vorantreiben möchten. Kein anderes Unternehmen bringt so viele neue Ideen hervor, die sie vorantreiben möchten. Das Ergebnis ist eine Vielzahl von brillanten Ideen, die zum Erfolg des Unternehmens entscheidend beitragen.

Und diese Unternehmen sind schnell. Sie zögern nicht bei der Umsetzung von neuen Ideen und treiben diese konsequent voran. Auch wenn nicht alle erfolgreich sind, der springende Punkt ist, sie werden gemacht. „Alessi sagt von sich: Wir sind stolz auf unsere Flops“, so Förster. „Eine solche Kultur, in der Nichtstun statt Scheitern die größte Sünde ist, bringt Großes hervor.“ Ziel dieser Unternehmen ist nicht Kontrolle und Sicherheit, sondern Neugier und die offizielle Erlaubnis, Fehler machen zu können. Hauptsache, man wächst daran. Und das Gute dabei: Mit der Zeit kommt es zu einer Umwälzung im Unternehmen. Gute, zukunftsorientierte Leute ziehen ähnlich gute an und stecken sich gegenseitig an, bis alle vom gleichen Geist infiltriert sind – es kommt sozusagen zu einer unternehmenskulturellen Osmose.

Veränderung: Die Freude am Wandel wecken

Um solche Prozesse in Gang zu setzen, sind Veränderungen nötig. Jede Führungskraft weiß, wie schwierig es ist, Denken und Handeln von Mitarbeitern zu verändern. Die meisten versuchen es auf der sachlichen Ebene – und scheitern. Veränderung als Erziehungsauftrag auf der rationellen Ebene, bei dem es heißt: wenn …, dann …. funktioniert nicht. Denn Wissen führt nie zu einer langfristigen Verhaltensänderung.

Der Schlüssel zur Veränderung ist ein emotionaler Zugang: Sehen, wahrnehmen lassen, was veränderungswürdig ist. Fühlen, erleben lassen, dass  der aktuelle Zustand nicht angenehm ist und diese Gefühle als Motor für Veränderungsprozesse nutzen.

Am Ende des Nachmittags waren sich alle einig: Jetzt muss nur noch ein freier Termin für die Umsetzung der vielen Ideen gefunden oder besser geschaffen werden. Laut Teilnehmer stellt dies fast die größte Herausforderung für Wandel und Innovation dar.