Wege aus der Burnout-Falle


Symptome erkennen und dauerhaft leistungsfähig bleiben

Volkskrankheit Burnout – wie schafft man es, diesen unliebsamen Nebeneffekt unserer Leistungsgesellschaft in den Griff zu bekommen? Wenn starker Leistungswille, hohe Einsatzbereitschaft und permanente Erreichbarkeit inzwischen nicht nur Tugenden sondern Selbstverständlichkeiten sind, fordert das seinen Tribut. Die Folgen von psychischer Belastung am Arbeitsplatz kosten die deutsche Volkswirtschaft inzwischen 6,3 Mrd. EUR pro Jahr und beweisen, dass Burnout weit mehr als eine Modeerscheinung ist. Wie man täglichen Stressfaktoren wirkungsvoll begegnet und woran man Anzeichen und Ursachen für ein Burnout erkennt, zeigte die Personalmanagerin und Trainerin Jennifer Feddersen am 12. November den rund zwanzig Teilnehmern des 19. Praxisseminar im Rahmen des PCC | Personal Competence Centers. Anhand von vielen Praxisbeispielen und Übungen erläuterte die Expertin, welche Denk- und Verhaltensmuster die Gefahr eines Burnouts fördern und mit welchen Methoden man Burnout bei sich und seinen Mitarbeitern vorbeugen kann. Am Ende setzte sich die Erkenntnis durch, dass es zwar keine eindeutige Handlungsempfehlung zur Vermeidung dieses Krankheitsbildes gibt, dass aber Mut zur Offenheit und eine menschen-zugewandte Führungskultur der beste Weg für eine Burnout-Prävention ist.

Burnout – Krankheitsbild mit vielen Gesichtern

Das Thema Burnout wird immer präsenter: In den überregionalen Medien ist die Nennung des Begriffs seit 2004 um fast dreihundert Prozent gestiegen, die Krankmeldungen aufgrund psy-chischer Belastung haben sich seit 2004 um das Achtzehnfache erhöht. Trotzdem ist Burnout nicht als eigenständiges Krankheitsbild anerkannt, sondern ist laut Weltgesundheitsorganisati-on vielmehr ein Problem der Lebensbewältigung. Die Thematik des Burnouts ist in dem Sinne selbst eine Leidensgeschichte, denn es existiert keine einheitliche wissenschaftliche Definition des Begriffs. Folgt man der WHO, ist Burnout eine Rahmen- bzw. Zusatzdiagnose und lässt sich am besten als Phänomen der totalen Erschöpfung beschreiben.

Die Seminarleiterin Jennifer Feddersen führte die Führungskräfte, die mit zahlreichen Praxis-fällen und Erfahrungen aus dem Berufs- und Teamalltag zum Seminar gekommen sind, mit einer Reflexionsübung an das weitgefasste Thema heran. Über Fragestellungen wie „Ich gerate in Stress, wenn …“, „Wenn ich im Stress bin, dann …“ und „Ich setzte mich selbst unter Stress, indem …“ reflektierten die Seminarteilnehmer über ihr persönliches Verhalten und nahmen sich die Zeit, einen Blick auf ihre ganz eigenen Stressoren zu werfen.

Stress als Auslöser – Annäherung an ein Phänomen

Stress kennt jeder, Stress hat jeder. Was jedoch als Belastung empfunden wird, ist bei jedem Menschen unterschiedlich. Stressoren sind solche äußeren Bedingungen, die eine Stress-reaktion zur Folge haben: Bei einem ist der dritte verregnete Tag am Stück, der nächste fühlt sich ungerecht behandelt und beim anderen ist es die anstehende Prüfung oder Präsentation, die unaufhaltsam näher rückt und Stress verursacht.

Die Stressreaktionen spielen sich auf verschiedenen Ebenen ab:
Körper-Ebene: Der Körper antwortet auf Stress mit Reaktionen wie erhöhtem Herz-schlag, erhöhter Muskelspan-nung und Verkrampfung, schnellerer Atmung.
Verhalten-Ebene: Das sind die für Außenstehende sichtbaren Reaktionen wie mehr Essen-Trinken-Rauchen, schnelles „aus der Haut fahren“ oder nachlassende Übersicht und Ordnung bei der Arbeit.
Gefühl-Ebene: Diese kognitivemotionale Ebene ist für Mitmenschen nicht sichtbar, und trotzdem die mit den gravierendsten, weil tief greifendsten Symptomen. Hierzu gehören Gefühle der inneren Unruhe, Unzufriedenheit, Unsicherheit, Hilflosigkeit, Selbstvorwürfe oder Denkblockaden und die sprichwörtliche Leere im Kopf.

Hinzu kommen noch die individuellen Stressverstärker, die aus persönlichen Motiven,
Einstellungen und Bewertun-gen entstehen. Sie stellen den eigenen Anteil am Stressgeschehen dar und spiegeln einen Teil der Persönlichkeit wider. Das können beispielsweise ausgeprägtes Profilierungs-streben sein, Perfektionismus oder auch die Unfähigkeit, Leistungsgrenzen nicht zu akzeptieren. Oder eine Einzel-kämpfermentalität, die keine Unterstützung von anderen zulässt. Oder die Vorstellung, selbst unentbehrlich zu sein.

Das Wissen um Stressoren ist dann wertvoll, wenn man sich die Frage beantworten will, woran man unter Stress stehende Kollegen erkennt. Gerade weil eine mangelnde Balance ein schleichender Prozess ist, der sich nur sehr langsam und manchmal fast unbemerkt entwickelt, sind eine gute Beobachtungsgabe und feine Antennen für Veränderungen enorm wichtig. Die Symptome eines sich entwickelnden Burnouts sind vielfältig und kehren so lange wieder, bis der Betroffene etwas daraus lernt und seine Lebensführung anpasst.

Schaut man sich an, wer vornehmlich von Burnout betroffen ist, lässt sich trotz vielfältiger Ursachen und Ausprägungen des Phänomens ein Muster erkennen. Burnout-Kandidaten sind oft ehrgeizige, begeisterte Menschen, die sich über Gebühr engagieren. Als besonders gefährdet gelten Berufsgruppen mit viel Emotionsarbeit, Menschen, die mit und für Menschen arbeiten. Nicht zu vergessen diejenigen, die ständig und auf Knopfdruck kreativ sein müssen. In der Praxis führt das immer wieder zu Irritationen oder Verunsicherung. „Gerade bei dem hätte ich das nie gedacht, der reißt doch täglich hundert Bäume aus“, so eine sehr häufige Reaktion, wenn besonders umtriebige Kollegen betroffen sind. „Die Erfahrung zeigt, dass gerade bei engagierten Menschen das Verhalten am schnellsten kippt von gut funktionierend in gar nicht mehr einsatzfähig“, warnt Jennifer Feddersen.

Das 7-Phasen-Modell: Die Symptomatik auf dem Weg zur totalen Erschöpfung

So unspezifisch Burnout verläuft, so viele Modelle und Erklärungsansätze existieren auf dem Markt. Einen wirklich fundierten und praxisnahen Ansatz zu finden, ist nicht leicht. 
„In meiner Praxisarbeit als Coach und Organisations-beraterin hat sich das 7-Phasen-Modell von Burisch, bewährt“, sagt Jennifer Feddersen.

„Es ist gut nachvollziehbar und deckt sich mit meinen Erfahrungen im Umgang mit Betroffenen.“
Das 7-Phasen-Modell des renommierten Hamburger Burnout-Forschers veranschaulicht die einzelnen Stadien von Burnout-Betroffenen, von ersten Anzeigen  bis hin zu ernsten Symptomen auf dem Weg zur totalen Erschöpfung.

Dieses Modell ist ein wichtiges Instrument zur Aufklärung und öffnet die Augen für den fatalen Weg vom potentiellen Burnout-Kandidaten zum handfesten Burnout-Patienten. Es ist wichtig zu wissen, dass der Prozess zum Burnout keineswegs so linear wie hier geschildert verlaufen muss. Nicht jeder Mensch zeigt alle genannten Symptome, manche haben weitere, zum Teil auch widersprüchliche Anzeichen. Auch die einzelnen Phasen können sich verschieben oder übersprungen werden, oder der Verlauf in beiden Richtungen wechseln.
Dass ungefähr zwei Drittel der Symptome verdeckt, also nicht beobachtbar sind, macht die Anwendung des Modells nicht leichter. Um manche Anzeichen nicht falsch zu deuten oder über zu bewerten, ist man auf die Mitarbeit und die Reflektion des Betroffenen angewiesen.

Denn ein Symptom kann genauso gut Ausdruck eines psychologischen Problems oder der Persönlichkeitsstruktur sein statt Ausdruck eines Burnouts.
Genau diese Vielfältigkeit macht es so schwer, das Phänomen Burnout zu fassen und einzuordnen. Burnout ist nie eindeutig klassifizierbar, es bleibt ein Krankheitsbild von sehr individueller Natur. Man dürfe nicht den Fehler machen, jemanden gleich eines Burnouts zu verdächtigen, sobald er eines oder mehrere Symptome aufweise, so Jennifer Feddersen. Im Umgang mit Mitmenschen ist neben einer guten Beobachtungsgabe viel Empathie gefragt: Erst wenn die Symptome regelmäßiger auftreten und - ganz wichtig – hinzukommen, es sich also um eine klare Veränderung des Verhaltens handelt, dann sollte man aufmerksam werden.

„Das kriegen wir wieder hin“ – vom Umgang mit Betroffenen

Ob sich Betroffene ihrem Umfeld öffnen, hat viel mit der Unternehmens- und Führungskultur zu tun. Ein wertschätzender Umgang miteinander und Führungs-kräfte, die Offenheit wagen und auch mal Unzuläng-lichkeiten zugeben, sind Vorbild und Wegbereiter für eine Burnout-Prävention. Es ist wichtig, dem Mitarbeiter in guten Gesprächen Sicherheit und Unterstützung zu geben und klar zu vermitteln, dass man als Burnout-Gefährdeter keine Angst vor Konsequenzen haben muss.
Unternehmen, in denen Burnout kein Tabuthema ist sondern ein Phänomen, dem wirkungsvoll mit einem Maßnahmenpaket entgegen getreten wird, haben die besten Chancen auf gesunde Mitarbeiter. Ebenso wie bei anderen Krankheitsbildern oder Störfaktoren sollte ein klarer und transparenter Prozessablauf und klare Zuständigkeiten zur Bekämpfung vorliegen. Je nach Größe des Unternehmens sind das neben der Unternehmensleitung und den Führungskräften die Personalabteilung, der Betriebsrat und der Betriebsarzt, die beim Umgang mit Burnout den Betroffenen unterstützen können. 

Darüber hinaus kann auch eine Zusammenarbeit mit Institutionen außerhalb des Unternehmens sinnvoll sein. Hier können psychosoziale Beratungsstellen, Krankenkassen, Berufsgenossenschaften oder Anbieter von Gesundheitsleistungen und Fachärzte hilfreich sein.

Schwierig wird es dann, wenn Betroffene trotz eindeutiger Symptome und bereits eingeschränkter Leistungsfähigkeit nicht kooperativ sind und alle Gesprächs- und Hilfsangebote abblocken. Ist jemand trotz aller Unterstützungsangebote nicht kooperativ und verweigert eine Mitarbeit, so müssen im letzten Schritt arbeitsrechtliche Konsequenzen folgen, um größeren Schaden für das Unternehmen und das betroffene Team zu vermeiden. In solchen Fällen ist es wichtig, dass ein Unternehmen oder eine Führungskraft genügend unterschiedliche Hilfsangebote macht, die schriftlich fixiert und nachweisbar sind, um rechtlich abgesichert zu sein, falls es zu einer Trennung von dem betroffenen Mitarbeiter kommt.

Alles wieder gut…? – Die Rückkehr und Wiedereingliederung

Kehrt ein Mitarbeiter nach einer Therapie wieder zurück, sind viele Kollegen verunsichert: Wie soll ich mich verhalten? Spreche ich den Kollegen an oder vermeide ich das „gefährliche“ Thema?
Ein offener und ehrlicher Umgang miteinander ist sicher am vielversprechendsten, um einen Kollegen wieder zu integrieren, er muss sich willkommen fühlen. Die Stellschrauben, die für den Burnout des Mitarbeiters verantwortlich waren, müssen allen Beteiligten klar sein, damit der Betroffene nicht wieder in das gleiche Fahrwasser gerät und die Symptome unweigerlich wieder auftauchen. Dabei ist ein Eingliederungsplan hilfreich, der alle Schritte zur Wiedereingliederung im Detail festlegt. 
Die Wiedereingliederung nach längeren Krankheits-phasen ist im Arbeitsrecht geregelt. Laut Gesetz ist der Arbeitgeber verpflichtet, erkrankten Mitarbeitern eine stufenweise Rückkehr zu ermöglichen.
Dieser Re-Integrationsprozess verläuft nach einem bundesweit standardisierten Verfahren, dem sogenannten Hamburger Modell. Diesem Programm müssen Arbeitgeber und Krankenkasse zustimmen.

Das Team sollte über den Eingliederungsplan informiert sein und der Betroffene muss von seiner Führungskraft engmaschig begleitet werden, jeder Schritt sollte besprochen und Fortschritte oder die Gründe für kleine Misserfolge bearbeitet werden.
Es hat sich in der Praxis bewährt, dem Betroffenen einen Vertrauten als Begleiter an die Seite zu stellen. Das kann ein Teammitglied sein oder auch jemand aus dem Betriebsrat oder der Personalabteilung. „Es ist wichtig, mit dem Betroffenen in Dialog zu bleiben, zu fragen, wie geht es Dir und was brauchst Du“, betont Jennifer Feddersen. „Dabei ist der Dialog mit dem Team, das den Ausfall des Kollegen trägt, genauso wichtig. Fragen Sie nach: Wie geht es Euch, wie kann ich Euch unterstützen?“. Authentizität und nachhaltige Burnout-Begleitung heißt auch, offen zu sagen, was nicht geht und welche Erwartungen nicht erfüllt wurden. Denn Rückkehrer dürfen das Teamklima nicht nachhaltig stören und keinen permanenten Sonderstatus erhalten. Eine Wiedereingliederung ist dann erfolgreich, wenn der Mitarbeiter an seine alte Form anknüpfen kann, wieder Leistungsträger und vollwertiges Teammitglied ist.